Từ đổi mới phương thức lãnh đạo đến sản phẩm và giá trị tại Trường Cao đẳng Đồng Tháp

Chuyển đổi số trong giáo dục nghề nghiệp không chỉ là câu chuyện mua sắm thiết bị hiện đại hay ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Tại Trường Cao đẳng Đồng Tháp, hành trình đưa nghị quyết vào “xưởng nghề số” là một cuộc chuyển mình sâu sắc về phương thức lãnh đạo và quản trị. Bằng việc phá vỡ tư duy “ốc đảo” để xây dựng chuỗi phối hợp đồng bộ, nhà trường đang từng bước biến các chủ trương thành những sản phẩm thực tế, đo đếm được. Ở đó, mọi sự đổi mới đều hướng đến một đích đến cuối cùng: kiến tạo năng lực vững vàng và giá trị thực chất cho người học.

TS. Phạm Quang Huy, Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Đồng Tháp – người định hướng chuyển đổi chủ trương, nghị quyết thành nhiệm vụ và sản phẩm thực tế trong nhà trường.

Một chiếc ô tô điện đang lăn bánh trong xưởng thực hành, một trợ lý AI bước ra trên màn hình của giảng viên, …dữ liệu đang thay dần hồ sơ chưa? Đã chuyển đổi số chưa?

Chắc hẳn, chuyển đổi số không bắt đầu bằng câu hỏi “Có bao nhiêu xe điện, trợ lý AI?”, mà “Công nghệ đã làm thay đổi cách lãnh đạo, cách dạy, cách học và năng lực nghề nghiệp của người học như thế nào?”

Tâm điểm của mỗi cơ sở giáo dục nghề nghiệp hiện nay, trong đó có Trường Cao đẳng Đồng Tháp chính là: Kết luận cuộc họp của Đảng ủy, chỉ đạo của Hiệu trưởng khi vào xưởng thực hành, phòng thí nghiệm, trại thực nghiệm, giảng đường như thế nào? cách khai thác dữ liệu như thế nào? chủ trương thành nhiệm vụ, nhiệm vụ thành sản phẩm, sản phẩm phải tạo ra giá trị như thế nào?

Từ nghị quyết đến nhịp hành động

Đảng ủy nhà trường định hướng những vấn đề lớn, lựa chọn trọng tâm và tạo sự thống nhất trong toàn Đảng bộ. Từ đó, các chi bộ cụ thể hóa nghị quyết theo chức năng, nhiệm vụ và thực tiễn của từng lĩnh vực. Trên nền tảng lãnh đạo ấy, Hiệu trưởng tổ chức thực hiện, chỉ đạo các phòng, khoa, trung tâm và các điểm đào tạo chuyển chủ trương thành kế hoạch, nhiệm vụ, tiến độ và sản phẩm cụ thể.

Sinh viên tiếp cận công nghệ mới tại “xưởng nghề số”, nơi dữ liệu học tập và các trợ lý AI được tích hợp để nâng cao năng lực thích ứng với thị trường lao động.

Hai tuyến vận hành song hành nhưng không lẫn vai: tuyến lãnh đạo của Đảng là Đảng ủy – chi bộ – đảng viên; tuyến quản trị là Hiệu trưởng – các đơn vị – cán bộ, giảng viên – người học. Hai tuyến gặp nhau ở kết quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của nhà trường. Khi chi bộ bàn đúng vấn đề chuyên môn cần tháo gỡ, khi đảng viên tiên phong nhận việc khó, khi người đứng đầu tổ chức nguồn lực để biến chủ trương thành sản phẩm, nghị quyết không còn đứng ngoài hoạt động hằng ngày.

Nhịp hành động vì thế có thể diễn đạt ngắn gọn: Đảng ủy định hướng. Chi bộ cụ thể hóa. Hiệu trưởng điều hành. Đơn vị phối hợp. Viên chức, giảng viên thực hiện. Sản phẩm là thước đo. Người học là trung tâm thụ hưởng giá trị.

Phá “ốc đảo” bằng phối hợp dọc – ngang – chéo

Thực tế quản trị của Hiệu trưởng cho thấy: Một nhiệm vụ lớn hiếm khi trọn vẹn thuộc về một đơn vị. Tuyển sinh liên quan đến ngành nghề, trường phổ thông, thị trường việc làm, truyền thông và doanh nghiệp. Chuyển đổi số liên quan đến quy trình, dữ liệu, hạ tầng, giảng viên và người học. Việc làm sinh viên liên quan đến khoa, doanh nghiệp, địa điểm đào tạo và bộ phận kết nối thị trường. Nếu mỗi đơn vị chỉ hoàn thành phần việc trong “ranh giới” của mình, sản phẩm cuối cùng rất dễ bị đứt đoạn.

Nhà trường phá vỡ mô hình “ốc đảo” thông qua sự phối hợp dọc – ngang – chéo, đảm bảo các đơn vị cùng chịu trách nhiệm về sản phẩm và giá trị cuối cùng.

Nhà trường phát triển quản trị theo ba chiều: dọc để thông suốt trách nhiệm từ lãnh đạo đến đơn vị; ngang để kết nối phòng – khoa – trung tâm – điểm đào tạo; chéo để tập hợp những người có năng lực khác nhau quanh một nhiệm vụ hoặc sản phẩm chung. Không giao việc theo ranh giới đơn vị; giao sản phẩm theo chuỗi giá trị.

Điểm cốt lõi của phối hợp không phải là có bao nhiêu đơn vị cùng tham gia, mà là ai chịu trách nhiệm cuối cùng và sản phẩm cuối cùng là gì. Phối hợp không phải là cùng có tên trong một kế hoạch; phối hợp là cùng chịu trách nhiệm về một kết quả.

Để nhịp phối hợp không rơi vào tình trạng “việc chung không ai chịu trách nhiệm”, mỗi nhiệm vụ cần được cụ thể hóa theo “6 rõ” và “một xuyên suốt”: rõ người, rõ việc, rõ thời gian, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm, rõ thẩm quyền; và một yêu cầu xuyên suốt: sản phẩm cuối cùng phải tạo ra giá trị. Khi trách nhiệm đi cùng thẩm quyền, đơn vị có thể chủ động hơn; khi sản phẩm được xác định từ đầu, kiểm tra không còn là hỏi “đã làm chưa?” mà là xem “đã tạo ra gì?”.

Từ sản phẩm đến giá trị

Nếu chỉ đếm số kế hoạch, số cuộc họp, số phần mềm hay số thiết bị, chuyển đổi số rất dễ trở thành một bảng thống kê. Câu hỏi quan trọng hơn phải là: sản phẩm này tạo ra giá trị gì, cho ai? Vì vậy, giao nhiệm vụ chính là chuyển mỗi nhiệm vụ thành một sản phẩm cụ thể, đo đếm được và có khả năng tạo ra giá trị thực tế cho người học, nhà trường, doanh nghiệp và cộng đồng.

Chuyển đổi số đào tạo không chỉ là trang bị máy móc, mà mục tiêu cao nhất là mang lại giá trị thiết thực: năng lực tay nghề vững vàng và cơ hội việc làm cụ thể cho sinh viên.

Thực tế dễ thấy, với người học, giá trị là năng lực nghề gắn với năng lực số, khả năng thích ứng với công nghệ mới và cơ hội việc làm cụ thể, rõ hơn. Với giảng viên, giá trị là năng lực đổi mới phương pháp, làm chủ công cụ và tăng năng suất chuyên môn. Với doanh nghiệp, giá trị là nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, giảm khoảng cách giữa đào tạo và việc làm. Với nhà trường, giá trị là năng lực quản trị tốt hơn, dữ liệu minh bạch hơn, phản ứng nhanh hơn trước nhu cầu thị trường. Với cộng đồng, giá trị là cơ hội học tập, nguồn nhân lực và những sản phẩm nghiên cứu có khả năng giải quyết vấn đề thực tiễn.

Chính ở điểm này, “xưởng nghề số” không nên hiểu là một căn phòng đầy thiết bị hiện đại. Đó là không gian nơi công nghệ số đi vào quá trình hình thành năng lực nghề; nơi dữ liệu từ quản trị kết nối với dữ liệu học tập; nơi doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào đào tạo; nơi AI hỗ trợ con người nhưng không thay thế trách nhiệm của con người; và nơi mỗi đổi mới cuối cùng phải trả lời được một câu hỏi giản dị: người học được gì?

Đưa nghị quyết vào xưởng nghề số, vì vậy, không phải số hóa một nghị quyết. Đó là làm cho tinh thần đổi mới trong nghị quyết hiện diện trong từng quy trình, từng học phần, từng xưởng thực hành, từng quan hệ hợp tác và từng cơ hội phát triển của sinh viên.

Để nghị quyết trở thành văn hóa thực thi

Văn hóa thực thi bắt đầu từ những điều rất cụ thể: nhận nhiệm vụ là nhận sản phẩm đầu ra; phối hợp là chia sẻ trách nhiệm; báo cáo là đưa ra dữ liệu kết quả; kiểm tra là tìm điểm nghẽn để tháo gỡ; phân cấp là giao cả trách nhiệm và thẩm quyền; đổi mới là dám thử nghiệm nhưng phải đo được kết quả. Hay nói cách khác, nội dung sinh hoạt chi bộ gắn chặt hơn với nhiệm vụ chính trị của đơn vị.

Từ đó chỉ ra, đổi mới phương thức lãnh đạo bắt đầu bằng việc làm rõ đường đi của một chủ trương; xác định đúng vai trò của tổ chức Đảng và chính quyền; tổ chức phối hợp quanh sản phẩm; trao quyền đi cùng trách nhiệm; dùng dữ liệu để kiểm chứng; và luôn đặt giá trị đối với người học, doanh nghiệp, cộng đồng ở cuối chuỗi hành động.

Thật vậy, nghị quyết xuyên suốt trong tổ chức với những chuỗi phối hợp, hiện diện trong sản phẩm và được kiểm chứng bằng giá trị tạo ra. Thước đo sức sống của nghị quyết không nằm ở văn bản đã ban hành, mà ở sản phẩm được tạo ra, giá trị được lan tỏa và sự đổi thay tích cực của người học ngay trong từng xưởng nghề số./.

TS. Phạm Quang Huy

Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Đồng Tháp