Người giỏi vẫn muốn rời đi: Khi giữ chân nhân tài không chỉ là chuyện tiền lương

Trong cuộc cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, doanh nghiệp thường dành nhiều nguồn lực để tìm kiếm, tuyển dụng và phát triển những người có năng lực tốt. Nhưng một nghịch lý đang xuất hiện: ngay cả những nhân sự được đánh giá cao, đang được trọng dụng và có hiệu suất làm việc tốt cũng có thể chủ động tìm kiếm cơ hội mới.

Theo khảo sát Vietnam Salary Index do CareerViet công bố ngày 8/10/2026, có tới 38% nhân sự đạt hiệu suất tốt tại doanh nghiệp đang có ý định rời đi. Gần 20% người lao động được khảo sát cho biết đang chủ động tìm kiếm một công việc khác trong vòng 3-6 tháng tới. Tỷ lệ nghỉ việc trung bình tại các doanh nghiệp tham gia khảo sát là 20%, trong khi khoảng 25% doanh nghiệp ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc lên tới 30%.

Những con số này đặt ra một câu hỏi không mới nhưng ngày càng cấp thiết: tại sao người lao động vẫn muốn rời đi ngay cả khi năng lực của họ được ghi nhận và công việc hiện tại không hẳn là một lựa chọn tồi?

Câu trả lời không chỉ nằm ở tiền lương. Đó còn là khoảng cách giữa đóng góp và đãi ngộ, giữa kỳ vọng phát triển và cơ hội thực tế, giữa điều doanh nghiệp cho rằng mình đang cung cấp với những gì người lao động thực sự cần.

Được trọng dụng chưa đồng nghĩa với muốn gắn bó

Trong tư duy quản trị nhân sự truyền thống, nhân viên giỏi thường được xem là nhóm có khả năng gắn bó cao hơn nhờ thu nhập tốt, cơ hội thăng tiến và sự tin tưởng từ cấp quản lý. Tuy nhiên, khảo sát của CareerViet cho thấy sự ghi nhận về hiệu suất không tự động chuyển thành cam kết ở lại.

Trong nhóm nhân sự vượt kỳ vọng của doanh nghiệp, 16% đang cân nhắc nghỉ việc và 10% đã quyết định rời đi. Ngay cả ở nhóm nhân sự đạt kỳ vọng, tỷ lệ đang lưỡng lự về việc nghỉ việc là 33%, còn 12% đã quyết định rời đi. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào kết quả đánh giá hiệu suất để suy đoán mức độ hài lòng hoặc ý định gắn bó của nhân viên.

Một người làm việc tốt có thể vẫn không hài lòng với mức thu nhập, cảm thấy cơ hội phát triển bị giới hạn hoặc không nhìn thấy con đường nghề nghiệp rõ ràng. Cũng có người đã tích lũy đủ kinh nghiệm để tự tin tìm kiếm một môi trường mới, nơi năng lực của họ được sử dụng hiệu quả hơn hoặc được trả công tương xứng hơn.

Trong thị trường lao động có nhiều biến động, người lao động không chỉ cân nhắc việc có nên rời bỏ một công việc hay không. Họ còn so sánh công việc hiện tại với những cơ hội khác, đánh giá khả năng học hỏi, chất lượng cuộc sống và triển vọng nghề nghiệp trong những năm tiếp theo.

Vì vậy, câu hỏi quản trị cần thay đổi. Thay vì chỉ hỏi nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không, doanh nghiệp cần hiểu họ có muốn tiếp tục phát triển tại đây hay không và điều gì có thể khiến họ thay đổi quyết định.

Khoảng cách tiền lương vẫn là phép thử quan trọng

Dù không phải yếu tố duy nhất, tiền lương vẫn là một trong những nguyên nhân trực tiếp khiến người lao động cân nhắc chuyển việc.

Theo khảo sát được CareerViet công bố, người lao động có ý định rời đi kỳ vọng mức tăng lương khoảng 23%, trong khi nhóm có xu hướng ở lại kỳ vọng mức tăng khoảng 15%. Trong khi đó, quỹ tăng lương dự kiến của doanh nghiệp trong năm tới chỉ được dự báo tăng nhẹ khoảng 1%. Đáng chú ý, 32% nhân sự rời đi cho biết mức lương chưa đáp ứng kỳ vọng là nguyên nhân khiến họ quyết định chuyển việc.

Các mức tăng này phản ánh kỳ vọng và dự kiến trong khảo sát, không có nghĩa mọi người lao động đều sẽ nhận được mức tăng tương ứng. Tuy nhiên, khoảng cách giữa mong muốn của người lao động và khả năng chi trả của doanh nghiệp cho thấy một thách thức rõ ràng trong quản trị tiền lương.

Doanh nghiệp có thể chịu áp lực chi phí, phải cân đối ngân sách và duy trì khả năng cạnh tranh về giá. Nhưng với người lao động, tiền lương không chỉ là khoản thu nhập hằng tháng. Đó còn là một tín hiệu cho thấy tổ chức đánh giá đóng góp của họ như thế nào.

Khi trách nhiệm tăng lên nhưng thu nhập không thay đổi tương xứng, nhân viên có thể cảm thấy nỗ lực của mình chưa được ghi nhận đầy đủ. Khi mức lương trên thị trường cao hơn đáng kể so với thu nhập hiện tại, lời kêu gọi về lòng trung thành hay văn hóa doanh nghiệp cũng khó có thể thay thế hoàn toàn động lực kinh tế.

Điều này không có nghĩa doanh nghiệp phải chạy đua tăng lương bằng mọi giá. Một cuộc cạnh tranh chỉ dựa trên mức đãi ngộ cao nhất có thể khiến chi phí nhân sự tăng nhanh và tạo ra những bất ổn mới. Vấn đề là xây dựng cơ chế trả lương minh bạch, có khả năng giải thích được sự khác biệt giữa các vị trí, phản ánh năng lực và kết quả công việc, đồng thời duy trì tính cạnh tranh trên thị trường.

Người lao động có thể chấp nhận một mức tăng thu nhập chưa quá cao nếu hiểu rõ căn cứ trả lương, nhìn thấy triển vọng phát triển và tin rằng những đóng góp của mình được đánh giá công bằng. Ngược lại, sự thiếu minh bạch có thể làm suy giảm niềm tin ngay cả khi thu nhập chưa hẳn thấp.

Phúc lợi cần đúng nhu cầu, không chỉ nhiều về số lượng

Một trong những sai lầm phổ biến trong quản trị nhân sự là xây dựng chính sách phúc lợi theo cách tương đối đồng nhất, trong khi nhu cầu của người lao động khác nhau theo vị trí, độ tuổi, hoàn cảnh sống và giai đoạn nghề nghiệp.

Khảo sát của CareerViet cho thấy 41% nhân viên cho rằng các khoản hỗ trợ nhà ở, ăn trưa và đi lại có vai trò níu giữ họ với doanh nghiệp. Trong khi đó, chương trình sở hữu cổ phiếu dành cho người lao động (ESOP) có sức hút lớn hơn đối với các nhóm quản lý và điều hành. Các chính sách thưởng gia nhập, thưởng giữ chân và làm việc kết hợp trực tiếp – từ xa cũng được sử dụng để thu hút nhân sự quản lý. citeturn965102news0

Sự khác biệt này gợi mở một nguyên tắc quan trọng: phúc lợi hiệu quả không nhất thiết là phúc lợi đắt đỏ nhất, mà là chính sách phù hợp với nhu cầu thực tế.

Với người lao động có thu nhập trung bình, khoản hỗ trợ bữa ăn, đi lại hoặc nhà ở có thể tác động trực tiếp đến chi phí sinh hoạt. Với chuyên gia hoặc quản lý cấp cao, cơ hội sở hữu cổ phần, quyền tự chủ trong công việc, lộ trình phát triển và khả năng cân bằng cuộc sống có thể quan trọng hơn.

Doanh nghiệp vì vậy cần nhìn phúc lợi như một phần của tổng đãi ngộ, bên cạnh tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc và cơ hội phát triển. Thay vì chỉ tăng số lượng quyền lợi, tổ chức cần tìm hiểu người lao động thực sự coi trọng điều gì, sau đó thiết kế chính sách theo từng nhóm nhân sự.

Tuy nhiên, phúc lợi không thể trở thành phương án thay thế cho mức lương không đáp ứng yêu cầu. Nếu vấn đề cốt lõi nằm ở thu nhập, việc bổ sung những quyền lợi khác có thể chỉ cải thiện trải nghiệm trong ngắn hạn mà không giải quyết được nguyên nhân khiến nhân viên muốn rời đi.

Giữ người bằng cơ hội phát triển, không chỉ bằng hợp đồng

Tiền lương và phúc lợi có thể tạo động lực để người lao động cân nhắc ở lại, nhưng khả năng phát triển nghề nghiệp mới là yếu tố quan trọng đối với sự gắn bó lâu dài.

Một nhân viên có năng lực thường muốn biết sau hai hoặc ba năm nữa mình có thể đảm nhận công việc gì, cần bổ sung kỹ năng nào và có cơ hội tiến lên vị trí cao hơn hay không. Nếu công việc chỉ lặp lại, trách nhiệm không mở rộng và quá trình học hỏi bị đình trệ, họ có thể tìm kiếm môi trường mới để tiếp tục phát triển.

Điều này đặc biệt đáng lưu ý trong bối cảnh công nghệ và trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi nội dung của nhiều vị trí việc làm. Kỹ năng từng tạo nên lợi thế của người lao động hôm nay có thể không còn đủ đáp ứng yêu cầu trong tương lai. Nhân viên không chỉ cần thu nhập mà còn cần cơ hội học tập, được giao nhiệm vụ mới và chuẩn bị cho những bước chuyển tiếp nghề nghiệp tiếp theo.

Khảo sát của CareerViet cho biết hơn 64% doanh nghiệp tham gia khảo sát ưu tiên đào tạo và phát triển nhân sự nội bộ, trong khi 49% tập trung vào các giải pháp giữ chân đội ngũ hiện có. citeturn965102news0

Đây là hướng đi có ý nghĩa bởi tuyển dụng từ bên ngoài không phải lúc nào cũng là phương án hiệu quả nhất. Phát triển nhân lực nội bộ có thể giúp doanh nghiệp tận dụng kiến thức, kinh nghiệm và sự am hiểu tổ chức mà nhân viên đã tích lũy. Đồng thời, người lao động có thêm cơ hội nâng cao năng lực mà không nhất thiết phải rời nơi làm việc hiện tại.

Dẫu vậy, đào tạo chỉ phát huy tác dụng giữ chân khi gắn với cơ hội thực tế. Nếu doanh nghiệp tổ chức nhiều khóa học nhưng không tạo điều kiện để nhân viên áp dụng kiến thức, không có lộ trình nghề nghiệp hoặc không ghi nhận năng lực mới, hiệu quả sẽ hạn chế.

Một chính sách phát triển nhân tài cần bắt đầu từ việc xác định năng lực mà doanh nghiệp sẽ cần trong tương lai, đối chiếu với khả năng hiện có của đội ngũ và xây dựng lộ trình nâng cao kỹ năng. Khi người lao động thấy mình có thể trưởng thành cùng tổ chức, động lực gắn bó sẽ có cơ sở vững chắc hơn.

Lãnh đạo phải là một phần của lời giải

Một môi trường làm việc tốt không thể chỉ được tạo nên bằng quy định, chính sách và các chương trình phúc lợi. Trải nghiệm hằng ngày của người lao động còn phụ thuộc lớn vào cách quản lý giao việc, phản hồi, ghi nhận thành tích và xử lý bất đồng.

Nhân viên có thể rời đi vì mức lương chưa đạt kỳ vọng, nhưng cũng có thể vì không được lắng nghe, thiếu sự công bằng hoặc không nhìn thấy ý nghĩa trong công việc. Những vấn đề này thường khó được phát hiện nếu doanh nghiệp chỉ đo lường mức độ hài lòng bằng khảo sát định kỳ mà không có cơ chế đối thoại thực chất.

Giữ chân nhân sự vì thế không nên chỉ là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Quản lý trực tiếp cần chịu trách nhiệm về chất lượng môi trường làm việc trong nhóm của mình. Lãnh đạo doanh nghiệp cần tạo điều kiện để nhân viên phản hồi an toàn, biết rõ tiêu chí đánh giá và hiểu những quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi của họ.

Đặc biệt, doanh nghiệp cần tránh xem việc nhân viên muốn chuyển việc là biểu hiện của sự thiếu trung thành. Trong một thị trường lao động linh hoạt, dịch chuyển công việc có thể là lựa chọn hợp lý để người lao động cải thiện thu nhập, mở rộng kinh nghiệm hoặc tìm kiếm một môi trường phù hợp hơn.

Điều doanh nghiệp có thể làm là tạo ra những điều kiện đủ tốt để nhân viên có năng lực muốn tiếp tục ở lại, đồng thời xây dựng một môi trường mà người lao động cảm thấy được tôn trọng ngay cả khi có bất đồng hoặc lựa chọn nghề nghiệp khác.

Từ tuyển dụng nhân tài đến xây dựng nơi đáng gắn bó

Con số 38% nhân sự làm việc hiệu quả có ý định rời đi không đồng nghĩa tất cả sẽ nghỉ việc. Ý định chuyển việc có thể thay đổi theo tình hình kinh tế, cơ hội trên thị trường và những điều chỉnh của doanh nghiệp. Nhưng đây vẫn là một tín hiệu đáng lưu tâm về khoảng cách giữa việc sử dụng tốt năng lực nhân viên và tạo dựng sự gắn bó lâu dài. citeturn965102news0

Trong cuộc cạnh tranh nhân lực, doanh nghiệp có thể bỏ ra nhiều thời gian và chi phí để thu hút một chuyên gia giàu kinh nghiệm. Nhưng nếu môi trường làm việc không đáp ứng được kỳ vọng, chính doanh nghiệp ấy có thể tiếp tục mất nguồn lực khi người đó ra đi, kéo theo chi phí tuyển dụng thay thế, đào tạo lại và sự gián đoạn trong vận hành.

Vì vậy, chiến lược nhân sự cần chuyển từ câu hỏi “làm thế nào để tuyển được người giỏi?” sang một câu hỏi rộng hơn: “làm thế nào để người giỏi có thể phát triển và muốn gắn bó?”.

Câu trả lời cần một hệ thống giải pháp đồng bộ: trả lương công bằng và cạnh tranh, thiết kế phúc lợi phù hợp, xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, đầu tư vào đào tạo, cải thiện chất lượng quản lý và tạo môi trường làm việc tôn trọng con người.

Trong dài hạn, lợi thế nhân sự không chỉ thuộc về doanh nghiệp có khả năng trả mức lương cao nhất. Lợi thế ấy còn thuộc về tổ chức biết sử dụng năng lực đúng chỗ, tạo điều kiện cho nhân viên trưởng thành và chia sẻ thành quả một cách minh bạch.

Người giỏi ở lại không đơn thuần vì doanh nghiệp đang trọng dụng họ hôm nay. Họ ở lại khi tin rằng ngày mai mình vẫn có cơ hội phát triển, đóng góp được ghi nhận và công việc đang làm có ý nghĩa đối với tương lai của chính mình.

Giữ chân nhân tài, suy cho cùng, không phải là giữ một con người ở nguyên vị trí. Đó là tạo ra một môi trường đủ tốt để người ấy có thể tiến về phía trước mà vẫn muốn đi cùng doanh nghiệp.

Phan Long