Mai Kiều Liên – Từ tư duy nữ quyền đến người làm nên “quyền lực mềm” của một thương hiệu quốc gia

Ngày nay, người ta nói nhiều đến dân chủ trong đời sống kinh doanh và cùng với đó là hệ giá trị của một doanh nhân, nhất là nữ doanh nhân.

Bởi ở những nước Á Đông như Việt Nam, những người phụ nữ làm kinh doanh từng chịu quá nhiều khổ cực, như nhà thơ Tú Xương miêu tả cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX: “Quanh năm buôn bán ở mom sông/ Nuôi đủ năm con với một chồng…”. Dường như lịch sử đã đặt thân phận của những người phụ nữ làm kinh doanh vào một hoàn cảnh lam lũ?

Bây giờ, mọi thứ đã khác. Nhưng nhiều người vẫn băn khoăn rằng, liệu nữ doanh nhân Việt đã tạo ra được “quyền lực mềm” cho mình hay chưa? Tôi nghĩ rằng, trước hết cần định nghĩa về “quyền lực mềm” của một doanh nhân. Joseph Nye – Cha đẻ của lý thuyết về “quyền lực mềm” cho rằng, quyền lực mềm là khả năng đoạt lấy thứ mình muốn thông qua sự hấp dẫn thay vì ép buộc. Điều này tương đồng với quan điểm của người Á Đông: “Dĩ đức phục nhân” (lấy nhân đức để thu phục người).

Vậy thì, một doanh nhân nữ muốn có “quyền lực mềm”, trước hết phải có tư duy nữ quyền. Mà muốn có tư duy nữ quyền, phải là người có văn hoá. Bản chất, văn hoá cũng là cội nguồn làm nên “quyền lực mềm” của một doanh nhân. Và từ tư duy nữ quyền đến đẳng cấp đạt được “quyền lực mềm” khiến người ta cảm thấy hấp dẫn và nể phục, cần một chặng đường rất dài. Và đó là chặng đường mà nữ doanh nhân Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk đã đi qua… Tuyệt vời hơn khi hành trình đó đã góp phần làm nên những thương hiệu quốc gia cho Việt Nam!

1. Điều gì làm nên thương hiệu quốc gia?

Một buổi sáng cuối tháng 10 năm 2020, tôi gặp bà Tôn Nữ Thị Ninh bên bờ hồ Hoàn Kiếm. Thật đáng xấu hổ bởi sơ xuất nhầm lịch, tôi lỡ hẹn với bà gần 40 phút, mà phải khó khăn lắm, bà mới sắp xếp được lịch trong chuyến ra Hà Nội ngắn ngày.

Hà Nội giữa Thu, nắng nhuộm vàng từng góc phố. Bỏ qua những xúc cảm cuộn trào của thiên nhiên xao xuyến, tôi lao như bay trong một ngày đường thông thoáng đến kỳ lạ. Khắp người mồ hôi ướt sũng. Càng đến gần, tôi càng lo lắng. Bỗng bước chân tôi khựng lại và nặng trĩu. Không thể tin vào khung cảnh trước mắt: Một người phụ nữ đã 74 tuổi, hiện lên đầy quyền quý và cuốn hút, đậm chất Huế, chất thơ. Mà tôi thì yêu Huế da diết đến mức chỉ muốn có thể được sống ở vùng đất thân thương này. Bà Ninh đang cầm trên tay tờ báo, nhâm nhi ly cà phê và nở nụ cười thật tươi khi vừa thấy tôi: “Chào bạn trẻ, chúng ta bắt đầu luôn được chứ?”.

Tôi quá ngạc nhiên, chưa thể định hình được trước những cử chỉ và văn hoá của người phụ nữ ấy. Gần gũi, tràn đầy sức sống đến đáng kinh ngạc! Phải trấn tĩnh lắm tôi mới nhớ lại, trước mặt mình là cựu Đại sứ đặc mệnh toàn quyền của Việt Nam bên cạnh Liên minh châu Âu (EU) và tại Bỉ. Bà cũng từng là Phó Chủ nhiệm Ủy ban Đối ngoại Quốc hội Việt Nam, người có những đóng góp quan trọng cho ngoại giao kinh tế Việt Nam thời kỳ mới.

Bà Tôn Nữ Thị Ninh say sưa và thắng thắn nói về thương hiệu của quốc gia – theo nghĩa thương hiệu của một đất nước. Theo bà, thương hiệu của một doanh nghiệp có thể đóng góp nhiều hay ít, hay hoặc dở cho nội hàm tổng hợp thương hiệu của một quốc gia. Có những doanh nghiệp ngộ nhận là thương hiệu quốc gia, nhưng sự thực thì không phải.

– Thưa bà, vậy cộng đồng doanh nhân Việt Nam có thể tạo ra thương hiệu của quốc gia không?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Tôi cho là có. Trong các loại vốn của Việt Nam, vốn con người là quan trọng nhất. Thành thử, khi nói đến thương hiệu của đất nước, cần nhắc đến những con người đặc sắc. Chúng ta có Vingroup với doanh nhân Phạm Nhật Vượng, là điều không thể phủ nhận.

– Sự thực, nữ giới Việt Nam đã tạo ra những thương hiệu quốc gia chưa, thưa bà?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Có thể nói, ở Việt Nam sau đổi mới, không gian tự do đã được mở ra cho giới kinh doanh. Phải nhìn nhận công bằng rằng, những người phụ nữ có tư duy nữ quyền đã tranh thủ cơ hội đó và thể hiện rất thành công. Đó chính là bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk; bà Nguyễn Thị Nga, Chủ tịch BRG; bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch REE; bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch PNJ; bà Thái Hương, Chủ tịch Tập đoàn TH…

Trong tổng thể thương hiệu quốc gia, ta nên soi xét và đánh giá vai trò của các nữ doanh nhân Việt Nam. Những vị khách và chuyên gia nước ngoài tôi từng tiếp xúc đều cảm nhận các nữ doanh nhân Việt Nam rất tự tin, không ngại khó, mạnh mẽ, kiên cường và bền bỉ.

Nhưng, trong số họ, tôi muốn nhắc đến bà Mai Kiều Liên. Bà ấy là doanh nhân không ồn ào mà luôn lẳng lặng làm. Và bà đã đạt được những gì?

Nếu như ông Phạm Nhật Vượng và nhiều doanh nhân thành công khác là những doanh nhân tư nhân thứ thiệt thì bà Mai Kiều Liên có xuất phát điểm rất khác. Bà ấy tiếp quản một doanh nghiệp Nhà nước, thông qua quá trình cổ phần hoá, lên thị trường chứng khoán, rồi mở rộng phạm vi hoạt động, nhập dây chuyền công nghệ cao của châu Âu để sản xuất, từng bước vươn ra toàn cầu, hướng đến những quốc gia phát triển như New Zealand, Mỹ và châu Âu. Nhìn vào hành trình thật dài đó thì quả thực, con đường của bà Mai Kiều Liên rất khác biệt, rất bài bản.

– Bà ấn tượng điều gì nhất ở người phụ nữ này?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Đó là người phụ nữ hội nhập thành công và khiến người ta nể phục. Có như vậy, Vinamilk mới thu hút được vốn đầu tư nước ngoài.

Khi tiếp xúc, tôi cảm nhận được bà không phải là người phụ nữ quốc tế hoá đâu, mà rất gần gũi, thân tình. Tôi rất thích phong cách đó. Rất văn hoá và nhân văn.

Đó là con người “ăn chắc, mặc bền”, làm thật, ít nói, không tranh thủ báo chí để PR.

– Tại sao bà Mai Kiều Liên lại đưa Vinamilk thoát ra khỏi doanh nghiệp Nhà nước?

Bà Tôn Nữ Thị Ninh: Đó là chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước. Vấn đề là có bao nhiêu công ty Nhà nước cổ phần hoá thành công? Có bao nhiêu công ty Nhà nước cổ phần hoá gây thất thoát vốn và xảy ra nhiều tiêu cực? Vinamilk không những thành công mà còn để lại tiếng thơm.

Nếu như bạn hỏi ai là doanh nhân nữ tôi ấn tượng nhất, tôi xin chọn bà Mai Kiều Liên. Thực lòng mình, tôi rất nể phục. Đó là người đã “cầm lái” mấy chục năm và “con thuyền” Vinamilk đã vươn ra toàn cầu…

2. Bác Sáu thắp đuốc tìm doanh nhân và người phụ nữ được chọn làm Uỷ viên Trung ương VIII

Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh là người đặc biệt coi trọng người tài và luôn đau đáu kêu gọi những Việt kiều giỏi về giúp sức cho công cuộc dựng xây, kiến thiết đất nước. Hàng chục Bộ trưởng, Thứ trưởng, nhà khoa học đầu đàn quan trọng như cụ Nguyễn Văn Huyên, Tạ Quang Bửu, Tôn Thất Tùng, Hoàng Minh Giám… chủ yếu học tại Paris về nước. Bà Mai Kiều Liên có quê quán tại huyện Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang nhưng sinh ra tại Paris vào năm 1953. Đến năm 1957, gia đình bà – những trí thức yêu nước đang sinh sống tại Pháp, đã đáp lại lời kêu gọi về đóng góp cho quê hương.

Tốt nghiệp trường phổ thông Trưng Vương, một lần nữa bà Liên lại “xuất ngoại” khi được Nhà nước cử sang Liên Xô học về ngành chế biến sữa. Sau khi về nước, bà trở thành kỹ sư phụ trách Khối Sản xuất sữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam (tiền thân của Vinamilk), và lần lượt kinh qua các chức vụ: Kỹ sư, Trưởng ca, Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và đến tháng 12/1992 trở thành Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).

Minh chứng đầu tiên thể hiện bản lĩnh, tầm nhìn và trí tuệ của bà Mai Kiều Liên chính là khi trên cương vị Phó Tổng Giám đốc Vinamilk, bà đưa ra quyết định lịch sử: Phục hồi Nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em.

Giai đoạn đầu những năm 80, Nhà nước bắt đầu có những chính sách để tháo gỡ cho sản xuất sữa với 3 kế hoạch A, B, C. Kế hoạch A là toàn bộ nguyên vật liệu Nhà nước đưa bao nhiêu để sản xuất thì doanh nghiệp giao nộp hết sản phẩm. B là doanh nghiệp có quyền sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự kiếm, sản phẩm tự tiêu thụ. C là hoàn toàn không sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự lo, tiêu thụ tự lo.

Lúc bấy giờ, bà Mai Kiều liên trăn trở về việc làm sao có ngoại tệ để mua nguyên vật liệu. Và cuối cùng, bà quyết định kết hợp với SEAPRODEX để trao đổi, bởi lúc ấy, SEAPRODEX có nguồn ngoại tệ khá lớn từ ngư dân. Thế là từ đó, Vinamilk tiến hành nhập khẩu phụ tùng thay thế, phục hồi Nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em vào năm 1988. Đây vốn là nhà máy do tập đoàn Netstlé (Thụy Sĩ) để lại trước ngày giải phóng, nhưng không hoạt động được vì chủ nhà máy rút chạy, mang theo hồ sơ thiết bị công nghệ về nước.

Để phục hồi được nhà máy, Vinamilk chỉ phải bỏ ra 200.000 USD thay vì 2 – 3 triệu USD nếu như làm việc với các công ty lớn nước ngoài. Đó là việc sử dụng trí tuệ của những người tài, là giáo sư của các trường, trung tâm nghiên cứu trong nước. Và như vậy, lần đầu tiên, Việt Nam có một nhà máy sản xuất sữa cho trẻ em.

Thủ tướng Võ Văn Kiệt (tên gọi thân mật là bác Sáu Dân), người có những tư tưởng cởi mở và trọng doanh nhân ngay từ giữa thập niên 90 của thế kỷ XX, đã phát động phong trào “thắp đuốc” tìm những Tổng Giám đốc vừa giỏi chuyên môn, vừa đức độ và giàu khát vọng, bản lĩnh để làm nền tảng xây dựng các tập đoàn kinh tế mạnh cho đất nước. Bà Mai Kiều Liên là một trong hai kỹ sư được chọn làm “hạt giống” và được bầu vào Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII. Cũng có lẽ, trong tư duy của bác Sáu Dân, đó là sự chuẩn bị cho việc hình thành những tập đoàn kinh tế tư nhân của đất nước những năm tháng sau này, bởi thời điểm đó, tư duy ủng hộ doanh nhân và kinh tế tư nhân còn rất dè dặt.

TS. Trần Du Lịch, người từng làm tư vấn kinh tế cho 5 đời Thủ tướng; đặc biệt, từng tham gia tư vấn kinh tế và cải cách hành chính cho Thủ tướng Võ Văn Kiệt, tham gia Ban nghiên cứu của Thủ tướng Phan Văn Khải, cho rằng: “Góc nhìn của Thủ tướng Võ Văn Kiệt rất đơn giản:  Nếu trong chiến tranh, trận mạc, cần có những vị tướng tài thì trong nền kinh tế thị trường, muốn làm kinh tế cũng phải có những doanh nhân tài. Thương trường cũng như chiến trường, rất cần những vị tướng giỏi nên phải tạo ra môi trường cho những doanh nhân đó phát triển. Tôi cho rằng, thời Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã tư duy rất rộng về vấn đề này và có tầm nhìn xa nhưng thể chế chung thì chưa thoát ra được”.

Thủ tướng Võ Văn Kiệt thường thừa nhận với giới chuyên gia tư vấn, ông là người không được học hành nhiều. Tuy nhiên, sau khi kết thúc sự nghiệp cách mạng đánh đuổi quân xâm lược, bắt đầu thời kỳ xây dựng đất nước, ông hiểu rằng, đây là một nhiệm vụ mới hoàn toàn khác, cần đến những người nổi trội vượt bậc trong từng lĩnh vực để xây dựng nền kinh tế vững mạnh. Ngay từ khi còn là lãnh đạo TP.HCM, ông Võ Văn Kiệt đã quan tâm gặp gỡ, hỏi han tình hình các nhóm khác nhau, như “Nhóm Thứ Sáu” – nơi “nhập cuộc Đổi mới của trí thức Sài Gòn”.

Hành động “thắp đuốc” của bác Sáu Dân và việc một kỹ sư trẻ như bà Mai Kiều Liên được chọn cho thấy nhiều ý nghĩa: Trước hết, Chính phủ tập hợp những bộ óc tinh thông để đưa ra ý tưởng và thiết kế chính sách; đồng thời, tìm kiếm những nhân tài là người có kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo doanh nghiệp đã được kiểm chứng tài năng để hiện thực hoá và thực thi chính sách. Thời kỳ đó, Thủ tướng Võ Văn Kiệt là người thường xuyên đi về từng vùng Đồng bằng Sông Cửu Long nhiều lần để tìm kiếm những mô hình, cách làm hay.

Nhớ lại giai đoạn khi bác Sáu Dân còn làm Bí thư Thành uỷ TP.HCM, TS. Trần Du Lịch khẳng định, Thành phố đã có những quyết định “phá rào” táo bạo. Thời kỳ này, nhiều nhà máy, xí nghiệp sau cải tạo thành xí nghiệp quốc doanh, như Nhà máy Dệt Thành Công, Nhà máy Bột ngọt Thiên Hương…, thiếu trầm trọng nguyên – phụ liệu để sản xuất. Ông Võ Văn Kiệt “bật đèn xanh” cho các nhà máy, xí nghiệp tìm nguồn tự xuất khẩu, bán sản phẩm để đổi lấy ngoại tệ nhập nguyên – phụ liệu phục vụ sản xuất. Ông cũng là người đã động viên, khích lệ rất nhiều cho bà Ba Thi, Công ty Lương thực TP.HCM, với câu nói rất nổi tiếng: “Chị cứ làm đi, nếu chị phải đi tù thì tôi đem cơm cho chị”. Kết quả, Công ty Lương thực TP.HCM được xuống các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long thu mua trực tiếp lúa gạo với giá cao gấp nhiều lần giá bán nghĩa vụ cho nhà nước, đem về bán cho người dân với giá không lấy lãi. Việc này vi phạm cơ chế giá cũng như cơ chế phân phối lưu thông nhưng đã cứu cho 3 triệu dân Sài Gòn thoát khỏi cảnh thiếu lương thực. Đó là một quyết định dũng cảm và nhân văn. Song, ông luôn chọn đúng người, đúng việc chứ không hề cảm tính.

Nhắc lại những điều đó để thấy tâm huyết, quyết tâm dám làm, dám đổi mới, dám ủng hộ của Thủ tướng Võ Văn Kiệt. Lúc nào ông cũng đau đáu tìm kiếm người dám nghĩ, dám làm, có kỹ năng và nhiệt huyết. Chính sự chân tình khiến Thủ tướng Võ Văn Kiệt chỉ cần nói chuyện qua là biết người đó như thế nào và thuyết phục được những người giỏi theo mình. Đó là phẩm chất rất quan trọng, tìm người giỏi trong từng lĩnh vực, đặt họ đúng chỗ và ủng hộ hết mình cho người ta làm. Nếu chọn mà không tin hoàn toàn, họ sẽ không thể cống hiến hết mình. Ở miền Bắc, việc bác Sáu Dân chọn và ủng hộ cho Geleximco của ông Vũ Văn Tiền được thành lập và trở thành doanh nghiệp tư nhân đầu tiên của Việt Nam tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp là ví dụ điển hình.

Quay trở lại việc bà Mai Kiều Liên được chọn làm Tổng Giám đốc Vinamilk vào năm 1992, được bầu làm Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII, đây được coi là một thành công trong công cuộc “thắp đuốc” của Thủ tướng Võ Văn Kiệt. Và sau đó, Vinamilk đã có sự “lột xác” lịch sử.

3. Sự chiến thắng của tư duy: Ở đâu có thị trường, ở đó có sản phẩm

Đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, 3 nhà máy của Vinamilk đều tập trung ở phía Nam, Công ty phải đưa sản phẩm vượt gần 2.000km từ TP.HCM ra thị trường phía Bắc. Bà Mai Kiều Liên lên kế hoạch xây dựng nhà máy sữa tại Hà Nội. Đề xuất lên cơ quan chủ quản, lãnh đạo hỏi: “Bán một hộp sữa giá hai ngàn bằng giá một gánh cà chua. Ai mua?”; bà trả lời: “So sánh như thế nào tôi không biết nhưng ngoài Bắc có nhu cầu. Không bán được sao Vinamilk đưa sản phẩm ra?”. Câu chuyện này của Vinamilk có lẽ cũng chính là câu chuyện của các doanh nghiệp Nhà nước lúc bấy giờ.

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan – một bộ óc tuyệt vời về cải cách, một tinh thần đầy nhiệt tâm với doanh nghiệp, doanh nhân, nở nụ cười thật tươi mỗi khi nhắc đến những kiến trúc sư trưởng của đổi mới và hội nhập; nhớ về những doanh nhân đời đầu theo vận chìm nổi của đất nước. Bà Lan đồng ý với quan điểm trên của bà Mai Kiều Liên và cho rằng, thời điểm đó, tư duy hoài nghi và ngăn cản những quyết định táo bạo của doanh nghiệp từ phía cơ quan quản lý Nhà nước còn khá phổ biến. Trong đội ngũ những người làm Nhà nước thời gian đó vẫn còn sự chủ quan ghê gớm khi nhân danh Nhà nước và cho rằng: “Nhà nước là người quyết định tất cả”. Nhà nước biết là cái gì tốt, cái gì không tốt. Nhà nước biết là cái gì làm được, cái gì không làm được. Khi doanh nghiệp định làm điều gì khác với họ là họ phê ngay ý tưởng đó là sai lầm và không thể thực hiện được.

“Đó là những con người không hề hiểu thị trường, không hề hiểu nhu cầu của người dân, không hề hiểu quy luật: Ở đâu có thị trường, ở đó có sản phẩm”, bà Lan quả quyết và nhớ lại: “Thời gian đầu khi những doanh nghiệp Hàn Quốc như Daewoo vào Việt Nam, Chủ tịch Kim Woo Choong có nói với tôi trên đường đi từ sân bay về Hà Nội rằng: ‘Dân số ít, thị trường và nguồn cung còn rất hạn hẹp, khả năng sản xuất còn hạn chế chính là cơ hội vàng. Nhìn ở đâu mà thấy nhiều trẻ con đi chân đất, thì ở đó thị trường giày dép có thể phát triển được’. Trong con mắt của những người có khả năng kinh doanh tốt, sự thiếu thốn chính là cơ hội. Từ nhu cầu của thị trường, người ta chưa có sản phẩm thì cần triển khai dự án để cung ứng. Chứ nhiều cán bộ thời bấy giờ chỉ nghĩ rằng: ‘Người ta làm gì có tiền mà mua’. Thời gian đầu, có người còn đặt câu hỏi: ‘Tại sao một chai nước Lavie đắt hơn một lít xăng, vô lý thế?!’. Đơn giản là thị trường chấp nhận. Người ta cần nước sạch và tiện lợi. Mà trông như thế nhưng là cả một quy trình sản xuất và giá trị thương hiệu”.

Với tình thế như vậy, bà Mai Kiều Liên phải mất hai năm mới thuyết phục được cấp trên chấp thuận dự án. Với tổng số vốn đầu tư 8 triệu USD, trong đó một nửa vốn tự có, Vinamilk khánh thành nhà máy sữa Hà Nội vào cuối năm 1994. Nhà máy sản xuất ra không đủ hàng để bán, người mua xếp hàng dài mua sữa. Và cứ thế, Vinamilk mở hàng trăm đại lý, trở thành một trong các thương hiệu có mức độ nhận biết cao nhất tại Việt Nam. Bước ngoặt cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển thị phần của Vinamilk cũng đến từ đó.

4. Những con người làm nên lịch sử

Cuối thập niên 90, Việt Nam là một trong những thị trường hấp dẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Mua bán sáp nhập sôi động hơn bao giờ hết. Vinamilk cũng từng đứng trước thời khắc lựa chọn “bán mình” hay “giữ mình”. Và cuối cùng, bà Mai Kiều Liên đã từ chối liên doanh. Đến bây giờ, quyết định này đã chứng minh sự chuẩn xác. Vinamilk phát triển được như ngày nay nhờ sự chủ động rất cao, nắm quyền tự chủ, tự quyết nên luôn đứng vững.

“Bà Mai Kiều Liên không vì lợi ích cá nhân, bởi nếu đồng ý liên doanh, chắc chắn lương sẽ cao hơn, việc sẽ nhàn hơn. Khi đó, trách nhiệm sẽ có người khác gánh, bài toán rất đau đầu về kinh doanh sẽ do người khác lo, những quyết định về kinh doanh (nhiều khi rất rủi ro) sẽ do người khác hoặc nhóm người khác quyết định và chịu trách nhiệm”, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan nhìn nhận.

Liên doanh là cách mà nhiều doanh nghiệp Nhà nước lúc bấy giờ đã lựa chọn, song kịch bản thường là sau một thời gian thua lỗ, doanh nghiệp Việt Nam mất hết cổ phần và biến thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Thời gian đầu, khi FDI mới vào Việt Nam, hình thức liên doanh rất phổ biến và chủ yếu là liên doanh với doanh nghiệp Nhà nước. Bởi họ hiểu khi đó, chỉ doanh nghiệp Nhà nước mới có quyền tiếp cận đất đai, mới được ưu đãi chính sách, một loạt ngành nghề chỉ Nhà nước mới được làm. Cho nên, họ không liên doanh với khu vực tư nhân trong thời kỳ đó. Sau này, họ chuyển dần và chuyển rất nhanh sang 100% vốn đầu tư nước ngoài. Thật đau xót!

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan xúc động và nói tiếp: “Bà Mai Kiều Liên đã tránh được vết xe đổ của một loạt doanh nghiệp thời đó, khi đi theo con đường liên doanh với bên ngoài cùng ‘mồi nhử’ lợi ích nên sẵn sàng ‘bán mình’, không lường trước được kịch bản và chưa tính toán lâu dài. Đó là những người không lo cho tập thể mà chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân. Bởi có mất vốn là mất vốn của Nhà nước, của dân, họ chả mất gì mà vẫn tích lũy được rất nhiều. Nếu thất bại, họ lại được quay về Nhà nước làm. Đó là sự lựa chọn ích kỷ. Còn đối với bà Mai Kiều Liên, là sự lựa chọn của người vừa có tầm nhìn, vừa có ý thức trách nhiệm, tâm huyết với doanh nghiệp của mình, với chính những nhân viên gắn bó với mình”.

Quyết định của bà Mai Kiều Liên thực sự rất dũng cảm. Điều đó càng có ý nghĩa hơn khi bà là người phụ nữ đang ngồi trên ghế của một doanh nghiệp Nhà nước mà lúc bấy giờ, ngay cả lãnh đạo các cơ quan chủ quản của doanh nghiệp Nhà nước cũng rất hào hứng liên doanh. Bởi người ta rất tự hào khi được nước ngoài chọn, thu hút được đầu tư nước ngoài. Họ chăm chăm nhận lấy thành tích song không nhìn ra được mặt trái. Và sự thực là những năm sau đó, chúng ta cứ lần lượt mất một loạt tên tuổi như thuốc đánh răng, bột giặt, xà phòng… Nhìn lại, có thể thấy đây là sự may mắn của Vinamilk, cũng là may mắn cho đất nước, bởi nếu không đã không còn một Vinamik vẫn cạnh tranh ngang ngửa, vẫn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong sự hiện diện của nhiều thương hiệu lớn nước ngoài.

TS. Trần Du Lịch còn nhìn ở một góc độ khác, rằng rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thương hiệu, “đánh bóng” tên tuổi rồi chỉ để bán cho nước ngoài, “nhận quả” là hết. Nếu doanh nghiệp liên kết với nước ngoài để tạo lợi ích nhất thời thì thật nguy hiểm: “Tôi cho rằng về chính sách, không phải vấn đề dân tộc chủ nghĩa nhưng quốc gia nào muốn cường thịnh thì đều cần có những thương hiệu, sản phẩm của quốc gia đó, như Samsung, Hyundai (Hàn Quốc) hay Toyota (Nhật Bản) đều là các thương hiệu đại diện cho quốc gia. Cũng như vậy, đối với Việt Nam, chúng ta phải hình thành một lực lượng doanh nghiệp thuần Việt chứ không phải lực lượng doanh nghiệp ăn theo FDI. Tôi dùng từ thuần Việt, có nghĩa rằng những doanh nghiệp do người Việt làm chủ như Vinamilk rất đáng trân trọng”.

Lịch sử của Vinamilk thực sự lột xác là dấu mốc cổ phần hoá năm 2003 khi thoát ra khỏi “manh áo hẹp”, “thay máu” và bước sang giai đoạn phát triển thần tốc về vốn điều lệ, doanh thu, lợi nhuận.

Theo PGS. TSKH. Võ Đại Lược, nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế và Chính trị thế giới, trong thập niên 80 của thế kỷ trước, lạm phát ở Việt Nam lên cao kỷ lục, có thời điểm trên 300%. Năm 1989, TSKH. Võ Đại Lược đã kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng áp dụng ba giải pháp: Một là nâng lãi suất thực dương lên 12%. Hai là tự do hóa kinh tế để dân tự do làm ăn buôn bán vì lúc đó vẫn “ngăn sông cấm chợ”, tất cả do Nhà nước cung cấp. Ba là mở cửa với thế giới bên ngoài. “Lúc bấy giờ, tôi có đề nghị khu vực doanh nghiệp Nhà nước giảm xuống đến mức rất thấp (số liệu lúc bấy giờ tôi đề nghị còn khoảng 15%). Bởi một nền kinh tế thị trường không thể thiếu đi vai trò đóng góp chủ đạo của khu vực kinh tế tư nhân. Ngay khi đề xuất, một số vị lãnh đạo đã không tán thành. Cho nên rốt cuộc, đề án khả thi như vậy nhưng khi thực hiện thì đồng chí Đỗ Mười nói với tôi rằng, chỉ cần một giải pháp cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước chứ còn tăng tỷ trọng doanh nghiệp tư nhân là điều không khả thi”, TSKH. Võ Đại Lược nhớ lại.

Ông Võ Đại Lược cho rằng, một nền kinh tế thị trường mà khu vực doanh nghiệp tư nhân nhỏ bé, lép vế, không nhận được nhiều ưu đãi so với doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp FDI là điều không bình thường với thị trường. Một nền kinh tế thị trường mà vai trò của doanh nghiệp tư nhân thấp thì đó là nền kinh tế thị trường méo mó. Nếu cứ giữ cơ cấu thành phần kinh tế như vậy, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân, của nền kinh tế cả nước sẽ kém. Vì doanh nghiệp Nhà nước khả năng cạnh tranh thấp nhưng lại nắm các ngành độc quyền.

Theo TSKH. Võ Đại Lược, bà Mai Kiều Liên sớm nhận biết được quy luật đó nên ngay từ rất sớm đã tìm mọi cách và nỗ lực để cổ phần hoá Vinamilk.

Bà Phạm Chi Lan nhớ lại thời gian trước khi có Luật Doanh nghiệp 1999, đã có một số doanh nghiệp Nhà nước chuyển đổi được khá nhanh, thích ứng theo những cơ chế mới của thị trường và những đòi hỏi, yêu cầu của Nhà nước. Quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp của Việt Nam nhìn chung diễn ra chậm chạp, song chính giai đoạn đầu đó đã làm được khá nhiều việcnhư bán nhanh các cơ sở quá nhỏ, có một số doanh nghiệp Nhà nước tiên phong cổ phần hóa. Trong những người tiên phong, với trường hợp của bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh (REE) – cổ phần hoá năm 1993, cùng với Công ty Giầy Hiệp Hưng, là hai công ty đầu tiên xin và được Nhà nước cho phép cổ phần hóa. Sau cổ phần hóa, Giầy Hiệp Hưng đã đánh mất tên tuổi, lụi bại dần và không phát triển được nhiều, bởi sức cạnh tranh của ngành giầy dép quá lớn, trong khi trình độ quản trị và tầm nhìn chưa tốt. Còn với REE, chỉ ba năm sau cổ phần hóa, đã gọi được vốn nước ngoài. Bà Mai Thanh đã biến một doanh nghiệp Nhà nước rất èo uột, thành một tên tuổi lớn. Đó là con người không bao giờ thỏa mãn với thành quả hiện tại mà luôn cố gắng làm việc cật lực, một người phụ nữ sáng tạo, biết dùng người. Liên doanh với nước ngoài là một sự “lột xác” lần thứ hai, cần tiếp tục nâng cấp tầm nhìn, tầm quản trị. Sau này, REE vẫn giữ thương hiệu số 1 về cơ điện lạnh của Việt Nam, khẳng định được tên tuổi trên thị trường quốc tế, tiếp tục tự tin theo đuổi các cơ hội đầu tư trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng điện, nước và văn phòng thương mại.

Vinamilk cổ phần hóa chậm hơn một chút (năm 2003), bởi quy mô lớn hơn rất nhiều. Đây chính là trường hợp điển hình về sự “lột xác” của doanh nghiệp Nhà nước, từ chỗ là một nhà máy sữa quy mô bình thường, với thương hiệu Sữa Ông Thọ, năng suất rất thấp trong thị trường nội địa, dưới sự dẫn dắt của bà Mai Kiều Liên qua quá trình cổ phần hóa đi thẳng vào công nghệ hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm, nâng tầm chất lượng, đã trở thành thương hiệu không chỉ số 1 ở Việt Nam mà còn có chỗ đứng quan trọng trên thị trường toàn cầu.

Cũng giống với nhận định của bà Tôn Nữ Thị Ninh, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, khi thị trường Việt Nam mở cửa, bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk cạnh tranh sòng phẳng với hàng loạt thương hiệu đẳng cấp lừng danh thế giới như Mỹ, Hà Lan, New Zealand.

Quan trọng hơn, cũng chính từ hành động của bà Mai Kiều Liên, đã khai mở và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa của Việt Nam. Vì trước đó, không ai tin Việt Nam có thể nuôi được bò sữa. Thời Pháp, Mỹ xâm lược Việt Nam, họ cũng không thể tính tới chuyện đó. Đến khi bà Mai Kiều Liên thử nghiệm đã khẳng định tiềm năng, cơ hội, mang đến những thành công cho Vinamilk và ngành sữa Việt Nam.

Từ thành công, sự dẫn dắt và mở đường của bà Mai Kiều Liên đã mở ra cơ hội mới cho ngành chế biến thực phẩm và chăn nuôi bò sữa. Mãi sau đó, vẫn không ít người tin Việt Nam có thể làm được. Đến giờ thì tất cả đã phải tin!

Tuy nhiên, người ta đặt ra những câu hỏi, rằng vì sao ở trong một doanh nghiệp Nhà nước có biết bao đặc quyền, đặc lợi nhưng bà Mai Kiều Liên vẫn tiên phong đòi cổ phần hóa?

TS. Trần Du Lịch thẳng thắn cho rằng, hình mẫu thành công nhất của hoạt động cổ phần hóa từ doanh nghiệp quốc doanh chuyển qua công ty cổ phần, mà thực chất là hoạt động theo kiểu tư nhân, chính là trường hợp của Vinamilk.

– Ông có nhắc đến câu chuyện cổ phần hóa của Vinamilk. Dưới góc nhìn của người quan sát kinh tế nhiều năm, ông có thể lý giải tại sao trong thời kỳ đó, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Nhà nước vẫn muốn giữ ghế, giữ quyền lực của mình, không chịu cổ phần hóa, vậy mà bà Mai Kiều Liên lại quyết tâm bước ra. Điều gì khiến bà ấy quyết định như vậy?

TS. Trần Du Lịch: Tôi cho rằng, đó là bởi bà Mai Kiều Liên thực chất là con người có năng lực và tự tin. Nói nôm na, bà Liên cần “đất dụng võ” nhưng doanh nghiệp theo thể chế Nhà nước lại không có “đất” cho bà làm điều đó. Và như vậy, khi cổ phần hóa Vinamilk, bà vừa có “đất dụng võ” mà không còn bị chi phối bởi những quy định của doanh nghiệp Nhà nước nữa. Khi đó, tài năng của bà Liên được phát huy một cách tốt nhất. Thành công đến với bà Mai Kiều Liên là điều đương nhiên.

Thực tế, nhìn ra thế giới, nhiều doanh nghiệp có lịch sử hàng trăm năm tồn tại cũng thường gắn với tên tuổi và vai trò quyết định của cá nhân, như thương hiệu Toyota gắn với tên tuổi ông Eiji Toyoda và gia đình. Vì vậy, vai trò của cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp là rất lớn.

– Nghe nói “tư duy ngăn cản” của các cơ quan quản lý thời bấy giờ cũng còn ghê gớm lắm!

TS. Trần Du Lịch: Đúng vậy. Nhưng cũng may là Vinamilk của bà Mai Kiều Liên thuộc loại doanh nghiệp Nhà nước muốn giữ lại cũng không giữ được, bởi không nằm trong diện đặc biệt phải giữ lại 100%.

– Thật hiếm có thể tìm thấy một nữ doanh nhân như bà Mai Kiều Liên trong giai đoạn đó!

TS. Trần Du Lịch: Phải nói rằng, trong giới doanh nhân, việc xuất hiện những người phụ nữ tài giỏi như bà Mai Kiều Liên rất đáng nể phục. Tôi nghĩ rằng, đàn ông cũng không làm được như họ.

– Bà ấy đã làm được những gì, thưa ông?

TS. Trần Du Lịch: Bà Mai Kiều Liên đã xây dựng thành công thương hiệu Vinamilk một cách rất kiên trì và hướng đến đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng những nguyên vật liệu khai thác được trong nước.

Đơn cử, với việc chủ động xây dựng nông trường bò sữa trong nước để nội địa hóa toàn bộ sản phẩm của mình. Có thể thấy rằng, Vinamilk đã đi đầu trong khai thác tiềm năng nông nghiệp của Việt Nam. Trong khi trước đây, tất cả nguyên liệu đều phải nhập khẩu hết.

Công của bà Mai Kiều Liên không chỉ ở việc đã giúp Vinamilk làm ra những sản phẩm xuất khẩu được sang các thị trường quốc tế, mà họ còn tiên phong đi vào phát triển ngành chăn nuôi của Việt Nam, áp dụng công nghệ hiện đại để tạo nên một thị trường nguyên liệu mà lâu nay ta nghĩ rằng đó là chuyện của nước ngoài. Vinamilk và bà Mai Kiều Liên đã biến những thứ bao năm được cho là do nước ngoài làm, thành thứ mà chúng ta có thể tự làm trong nước.

Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cũng cho rằng, trong đầu óc của người lãnh đạo như bà Mai Kiều Liên đã thấy rất rõ những trói buộc của cơ chế, làm cho mình không phát triển tương xứng với cơ hội và tiềm năng. Chắc chắn, bà đã nung nấu biết bao ý tưởng kinh doanh, đến khi cơ chế cho phép cổ phần hóa, được quyền tự quyết định, những ý tưởng ấy có thể thực hiện được ngay và thành công sớm.

Bằng chứng là, Vinamilk đạt tăng trưởng cao gấp đôi ngay sau năm cổ phần hóa là vì có quyền tự chủ nhiều hơn. Quan trọng nhất là tháo bỏ được cơ chế, doanh nghiệp chủ động không phải xin phép, được trao quyền tự chủ kinh doanh miễn là làm đúng luật. Cổ phần hóa tiếp nhận thêm kiến thức mới, quản trị mới. Và một hành trình mới của Vinamik bắt đầu…

5. 45 năm và hành trình chinh phục 56 thị trường khó tính

Hiện tại, Vinamilk đã có tuổi đời 45 năm. 45 năm là một chặng đường dài, gắn với từng dấu mốc phát triển của đất nước. Vinamilk thành lập năm 1976, ngay sau khi đất nước thống nhất, từng bước khôi phục nền kinh tế, nhất là quá trình đổi mới vô cùng gian nan, gập ghềnh, song cũng tạo ra nhiều cơ hội cho những doanh nghiệp, doanh nhân tài năng. Bà Mai Kiều Liên đã nắm được cơ hội đó, tự mình đóng góp nhiều cho công cuộc đổi mới, là minh chứng một doanh nghiệp Nhà nước phải phát triển như thế nào, ngoài sản phẩm, thương hiệu, việc làm, thị trường, còn là việc đổi mới hệ thống chính sách, một hình mẫu tiên phong cho các doanh nghiệp khác nhìn vào.

“Giai đoạn đầu thời bao cấp (1976 – 1986) và thời kỳ đổi mới (1986 – 2003) vô cùng cực nhọc, nếu không phải là người có bản lĩnh, không thể vượt lên được đâu. Một thời kỳ, Việt Nam có rất nhiều ngành đẳng cấp, nhưng dần dần đã teo tóp và mất đi vị trí. Vinamilk còn lại và trưởng thành là sự quý giá vô cùng”, chuyên gia Phạm Chi Lan nhìn nhận.

Phát triển thị trường trong nước là trọng tâm trong giai đoạn đầu thành lập bởi đối thủ xa ngàn dặm người ta còn đến thì vì sao mình ở ngay đây lại không vững trên mảnh đất của mình trước, nhưng sau khi ổn định thị phần, công ty tính chuyện xuất khẩu. Kế hoạch này đã hiện thực hóa vào năm 1997, đích thân bà Mai Kiều Liên đi vào vùng chiến sự tại Iraq để có thể ký kết hợp đồng với đối tác. Đi vào vùng chiến sự tại Iraq để tìm thị trường… là những thời khắc “cân não” của nữ CEO quyền lực nhất châu Á.

Giai đoạn 1997 – 2001, đã có một vài doanh nghiệp Nhà nước khác cũng sang Iraq. Trước hết là tham gia chương trình đổi dầu lấy lương thực năm 1997. Bên cạnh đó, trong suốt quá trình đối đầu với các cuộc chiến tranh, Iraq đã luôn ủng hộ, trợ giúp cho Việt Nam khá nhiều, nhất là về dầu mỏ (giai đoạn Việt Nam bị cấm vận). Khi gặp khó khăn, họ đã “chìa bàn tay” ra giúp đỡ Việt Nam, cho nên đến khi Iraq gặp khó khăn, Chính phủ Việt Nam đã có chủ trương đưa doanh nghiệp sang đó để làm ăn, phần nào đó mang tính chất hỗ trợ cho họ. Bởi thực ra, bán hàng cho họ lúc bấy giờ không có gì chắc chắc rằng họ sẽ có tiền để trả cho mình. Và đi sang đó thậm chí còn có thể mất mạng, thực tế đã có.

“Tôi còn nhớ mãi thời gian sau đó, có đoàn đi sang Iraq rất đau xót là Tổng Giám đốc Tổng công ty Chè Việt Nam (Vinatea), bị tai nạn và qua đời. Thời điểm đó, khi được Chính phủ yêu cầu sang cùng Bộ Thương mại, vừa là cử chỉ thể hiện tình hữu nghị, một động thái mang tính chính trị, cũng là điều những người lãnh đạo ngày ấy không quản khó khăn, gian khổ. Tuy nhiên, đi sang, để bám được thị trường và phát triển thành một thị trường lớn là câu chuyện khác. Và điều đó, bà Mai Kiều Liên đã làm được. Một nhóm cùng đi, cùng thực hiện nhiệm vụ chính trị, như Vinafood, Vinatea… nhưng chỉ có Vinamilk đã vượt qua giới hạn và thành công”, chuyên gia Phạm Chi Lan nhớ lại.

Nhưng cũng phải thấy rằng, bà Mai Kiều Liên là người rất thông minh và nhạy cảm. Nhất là khi ấy, sữa Việt Nam không hề có tiếng tăm trên bản đồ thế giới. Việc đầu tiên Vinamilk làm là chương trình từ thiện 2 container. Một container là sữa cho trẻ em dưới 6 tháng tuổi và một cho trẻ từ 6 – 12 tháng tuổi, gọi là Dielac. Iraq đang chiến tranh, cũng như Việt Nam hồi chiến tranh, trẻ con không có sữa uống là điều đương nhiên. Mục tiêu ủng hộ nhân đạo là tiền đề, trên cơ sở đó giới thiệu sản phẩm của Vinamilk. Ngay sau đó, Iraq đặt hàng 300 tấn trong vòng 3 tháng – 300 tấn so với quy mô của Vinamilk là lớn lắm, vì khi đó sữa của Việt Nam chưa đi được vào lòng người. Ít ai ngờ rằng, chỉ sau một thời gian ngắn, sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk Dielac đã nhận được sự tin tưởng lớn từ người tiêu dùng tại đây và trở nên phổ biến.

Cho đến nay, nhiều người vẫn quen dùng tên “Dielac” để gọi các sản phẩm sữa bột, bột dinh dưỡng cho trẻ em nói chung. Tại thời điểm đó, không ai nghĩ Việt Nam có thể xuất khẩu sữa bột trẻ em do trước đó hoàn toàn phải nhập khẩu loại sữa này. Vinamilk đã vượt qua vòng kiểm tra chất lượng khắt khe của nước bạn, thậm chí một số tiêu chí còn khó hơn chuẩn quốc tế. Sau khi chứng minh được về chất lượng và khả năng giao hàng đúng theo yêu cầu, Vinamilk đã ký các hợp đồng xuất khẩu lớn sang thị trường này. Bà Mai Kiều Liên sẵn sàng dấn thân vào vùng chiến sự nguy hiểm, ký kết những bản hợp đồng cho tương lai, sau đó bền bỉ theo đuổi và xây dựng, phát triển được quan hệ thương mại thị trường tựa như một anh hùng. Bởi muốn phát triển thị trường được, phải trải qua rất nhiều những khó khăn khác, chứ không phải chỉ là một chuyến đi có tính chất chính trị hay nhân đạo.

Và đi đến cùng, vẫn chỉ có bà Mai Kiều Liên.

Năm 2006, cuộc cạnh tranh thị phần của Vinamilk diễn ra rất ác liệt với các đối thủ sữa ngoại. Khi đó, Trần Bảo Minh được mời về phụ trách mảng chiến lược marketing cho Vinamilk. Đó là năm Việt Nam kết thúc đàm phán để tham gia WTO và bắt đầu thời kỳ mới: Một mặt vươn ra thị trường toàn cầu, một mặt sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh kinh khủng trên thị trường nội địa khi các đại gia sữa ngoại nhắm vào thị trường Việt Nam với mục tiêu và khát vọng lớn như New Zealand, Hà Lan… Tại thời điểm đó, Dutch Lady đang dẫn đầu thị trường sữa nước về sản lượng và thị phần, giá bán cũng cao hơn Vinamilk 10 – 15%.

Trong bối cảnh đầy thách thức ấy, muốn củng cố vị trí trong nước và vươn ra thị trường thế giới thì phải đầu tư cho marketing, bởi nếu có sản phẩm tốt nhưng không biết cách tiếp thị thì không thể chinh phục được khách hàng. Thứ hai, trên thị trường toàn cầu khi đó, Vinamilk là con số không. Để làm marketing ra thị trường quốc tế thì phải có những người thực sự có kinh nghiệm. Và rõ ràng không trả lương cao, họ không làm. Còn ở Vinamilk, bà Mai Kiều Liên không tự nhận mức lương quá cao. Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, điều đó cũng thể hiện tinh thần cầu thị, biết mình biết người, biết có những việc họ giỏi hơn hẳn và họ xứng đáng. Có thể khẳng định đó là thời điểm bản lề, năm ấy nếu không làm được khi mở cửa thị trường có thể bị các công ty ngoại nuốt chửng. Đó là sự lựa chọn hoàn toàn đúng đắn của bà Mai Kiều Liên khi đã biết nhìn ra và sử dụng người tài năng.

Khi đó, bà Mai Kiều Liên cũng là người nổi tiếng với những quyết định “Ta mua Tây”. Bà Phạm Chi Lan gọi đây là quyết định của những nhà kinh doanh và quản trị giỏi, có tầm nhìn xa vào thời điểm khủng hoảng tài chính toàn cầu. Bấy giờ, tại các nước, doanh nghiệp “chết” rất nhiều. Trong cái chết của rất nhiều doanh nghiệp như vậy, đã tạo nên cơ hội cho những doanh nhân biết chớp thời cơ. Đó là cơ hội mua lại những thị trường mới. Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp nhân cơ hội đó mua một số thiết bị từ nhà máy Hàn Quốc (nơi bị khủng hoảng khá nặng nề) về Việt Nam, nhưng chỉ dừng ở đó. Còn vươn hẳn ra nước ngoài là một quyết định táo bạo, rất đúng lúc, chớp được thời cơ của cá nhân bà Mai Kiều Liên. Đối với thị trường New Zealand, Vinamilk cũng đã có khát vọng từ lâu. Bởi đây là một trong những nơi cung cấp nguồn sữa nguyên liệu rất lớn cho Việt Nam và thế giới.

Chuyên gia kinh tế này nhớ lại: “Trong câu chuyện đàm phán tham gia WTO, đầu năm 2007, New Zealand là một trong những nước đàm phán gay gắt nhất, vào phút chót mới chấp nhận cho Việt Nam tham gia tổ chức này, bởi lợi ích của họ về cung cấp sữa cho Việt Nam là rất lớn. Thế nhưng, lúc bấy giờ, trong đàm phán, Việt Nam vẫn muốn duy trì mức thuế nhập khẩu sữa cao, dung lượng nhập khẩu hạn chế. Họ nhìn thấy nhu cầu của Việt Nam lớn và chắc chắn bà Mai Kiều Liên cũng nhìn thấy cơ hội, là mình không thể phụ thuộc vào thị trường theo cách chỉ mua của người ta, mà cần có nguồn cung và bán cho chính họ”.

Lúc bấy giờ, nuôi bò sữa ở Việt Nam chưa phát triển. Chính cơ hội và nhu cầu cần nguồn nguyên liệu sữa đã đưa bà Mai Kiều Liên đi đến quyết định táo bạo: “Ta mua Tây” Đó là quyết định đúng lúc, hợp thời. Chính quãng thời gian đàm phán khó khăn đã khiến bà Mai Kiều Liên hiểu tầm quan trọng của nguồn cung chủ động và tạo động lực vươn ra bên ngoài, với những cơ hội từ WTO.